L’engagement dans la certitude qu’il y a un sens

Posted on 04/04/2012 by Benoît GRUNEWALD

« L’espoir n’est pas l’attente d’une bonne issue, mais l’engagement dans la certitude qu’il y a un sens, peu importe ce qu’il adviendra. » Vaclav Havel

A l’heure de m’engager dans une nouvelle vie professionnelle, je suis rempli d’espoir, malgré les incertitudes, parce que ma démarche a du sens.

En me retournant sur mon parcours, je sais que les incidents, erreurs, difficultés ou échecs qui l’ont parsemé m’ont en réalité préparé à la présente mutation. Ils forment mon expérience. Je sais par ailleurs, en regardant devant moi, qu’il me reste encore une longue route à arpenter, difficile et semée d’embuches. Mais qu’importe, puisqu’elle sera riche d’enseignements, de rencontres et de découvertes ; surtout, je sais que mon curriculum est déjà signifiant et le sera encore davantage, pour peu que je reste vigilant et attaché aux valeurs qui ont prévalu à sa réalisation.

C’est une scolarité parfois douloureuse qui m’a poussé à devenir enseignant, en partie pour chercher à faire autrement que certains professeurs dont j’avais « souffert », en partie persuadé que je pouvais à mon tour porter le feu sacré et le transmettre à d’autres comme ceux de mes enseignants que j’ai admiré. Au coeur de cette vocation première se trouve la certitude que tout le monde peut se développer, grandir, s’épanouir et contribuer à une société plus « vivable » pour peu qu’il y soit accepté et convenablement préparé, donc éduqué.

Les quatre mois très intenses de ma formation d’officier de réserve ont parachevé mon façonnage liminaire et conforté cette vocation (cf. Du rôle social de l’officier, Maréchal Lyautey), en me permettant au passage de régler des comptes avec mes fantômes familiaux (étroitement liés aux guerres subies par mes ascendants).

Ce sont les aléas de cette première vie d’instituteur et une confrontation tardive, mais brutale, à certaines réalités peu glorieuses de l’institution scolaire qui m’ont encouragé à explorer d’autres horizons, persuadé qu’en restant enseignant, je risquais de m’enfermer dans une impasse.

C’est ainsi que j’ai postulé en milieu associatif. Malgré tous les efforts déployés, ce passage a été une traversée du désert sur le plan de la recherche de tout ce qui pouvait contribuer à la réussite d’un travail d’équipe, à l’adaptation et à la relance d’une entreprise d’économie sociale en crise. En définitive, c’est dans ce contexte que j’ai le plus appris, sans le savoir, le désert n’étant pas vide. C’est à ce moment-là que j’ai façonné le creuset qui allait ensuite recueillir la pensée lean.

La liquidation de cette association après 4 années de redressement m’a fait revenir dans l’éducation nationale, mais cette fois comme personnel de direction. J’ai alors capitalisé sur tout ce que j’avais développé les années précédentes : mes capacités d’adaptation et d’organisation, le sens pédagogique qui m’était resté et ce que j’avais appris en termes de management de projets et d’hommes. Quand j’ai finalement croisé la route du lean (et de Jacques Weber), deux ans après mon entrée dans ces nouvelles fonctions, j’étais en mesure d’en comprendre l’intérêt, la portée, la puissance. Une conviction s’est fait jour : le lean représente le système de fonctionnement professionnel le plus abouti qu’il m’ait été donné d’étudier, ce que je veux pratiquer et développer à mon tour.

Sa première mise en application n’a été possible au collège que sur mon poste, ce dont mon successeur s’est réjoui (au travers des outils et standards installés) ! Au lycée, j’ai procédé de la même manière en développant d’abord des outils adaptés au contexte et en fluidifiant les processus attachés à mon poste avant d’en étendre la portée au reste du lycée, dans les domaines où j’ai eu carte blanche. Après une phase grisante de succès répétés, le développement de la culture lean s’est heurté aux oppositions virulentes de ceux qui pensaient avoir le plus à y perdre (quelques personnes, n’ayant pas compris que le système pouvait aussi servir leurs intérêts). Une lutte à mort s’est alors engagée entre les tenants du système d’amélioration continue (la grande majorité des enseignants, y compris le « ventre mou« ) et ses opposants, se soldant par une « normalisation » qui n’a rien à envier à sa cousine syrienne (humour noir).

Cette situation n’a fait que renforcer ma détermination à tout remettre à plat (lire Les fonctionnaires tentés de jeter l’éponge) en saisissant l’occasion qui m’est donnée de poursuivre ma voie dans le privé, et m’a convaincu que les conditions n’étaient décidément pas prêtes d’être réunies à l’école pour favoriser l’innovation intrinsèque à la culture lean, même quand elle produisait des résultats indiscutables. Comme ailleurs (lire Les salariés français recordmen d’Europe de la démotivation) malheureusement, le milieu que j’ai fréquenté pendant 11 ans favorise encore trop les intérêts individuels et manipulateurs de toutes sortes (ceux qui font passer les autres pour des incapables ou de grands méchants loups) au lieu de privilégier la compétence, la créativité, les résultats collectifs (donc la coopération), et l’intérêt commun.

Mais je n’en tire aucune aigreur, à peine de la tristesse pour l’école en particulier (qui ne cesse de s’enfoncer), et pour cette incapacité bien française à aller de l’avant en cherchant à voir plus loin que le bout de son nez, les yeux grands ouverts sur la réalité et les enjeux de demain.

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Apprendre de l’erreur

Posted on 23/03/2012 by Benoît GRUNEWALD

Le cadavre de Mohamed Merah n’était pas encore refroidi, que la gestion de l’assaut contre l’auteur désigné des attentats de Toulouse et Montauban suscitait déjà des polémiques et que des décisions étaient pratiquement déjà prises pour y couper court (en attendant que des têtes ne tombent – ici, on peut visualiser la guillotine) : erreurs ou fautes sont relevées dans la détection et la surveillance du suspect, ses activités en prison, l’assaut final du GIPN, etc…

Au-delà des faits et des enjeux politiques du moment, la culture de la chasse aux sorcières est encore bien ancrée dans notre culture : entendez-vous bien derrière mon propos le bruit des instruments de torture que le bourreau (celui qui va soumettre les autres à la question) prépare et affûte, l’agitation autour des bûchés et autres supplices qui se préparent (gibet, roue, pilori, pieux à empaler…), la peur qui saisit aux tripes ceux qui risquent d’être suspectés à tort, objets d’amalgames ou d’assimilations abusives… ?

Le statut de l’erreur dans nos sociétés…

C’est bien la même peur de la faute qui habite tous les membres de notre société, de l’adulte qui doit à juste titre pouvoir se justifier de ses responsabilités jusqu’à nos enfants, élèves dans leur classe. Bien sûr, il faut relativiser et nuancer, en mettant de côté tous ceux qui assument ou encouragent la prise de risque calculée et le retour sur erreur parce qu’ils en connaissent toute la valeur en termes d’apprentissage, d’accroissement de l’expérience ou des connaissances, et ainsi d’innovation ou de création de richesses (immatérielles ou matérielles).

Mais, avouons-le, notre culture transpire encore massivement de ces peurs héritées du passé et cultivées au présent. Parce qu’enfin, quel est le statut donné à l’erreur dans nos classes et notre société si ce n’est celui de la faute au sens moral du terme ?

Si vous en doutez, allez donc lire cette courte page. Daniel Favre y explique au travers d’une miniature conçue au Moyen Âge comment, depuis cette époque-là, l’erreur a formellement été assimilée au malsain c’est-à-dire a été considérée comme tirant ses racines du mauvais au sens diabolique du terme (cf. Transformer la violence des élèves, Daniel Favre, Ed. Dunod, 2007).

…et dans nos écoles

D’aucuns (esprits chagrins) me diront que nous sommes bien loin de ces temps obscurs et que nous avons traversé le Siècle des Lumières depuis lors. Sourire, jaune. Qu’à cela ne tienne, si vous refoulez l’évidence qui habite en vous (laissez donc parler votre propre expérience émotionnelle d’écolier français), si vous doutez encore de la puissance du statut de la faute chez nos élèves, reportez-vous aux tests PISA 2003 qui montrent que la France est championne du Monde en matière de culpabilisation de ses élèves.

À ce titre, je renvoie une fois de plus à la lecture de l’ouvrage de Peter Gumbel, On achève bien les écoliers (Ed. Grasset 2010) qui résume ainsi la situation : « les jeunes français sont champions de la Ligue Anxiogène »(p. 28). Ils « n’excellent en mathématiques, par rapport à leurs pairs internationaux que par un aspect : la terreur que leur inspire cette matière ». Ils sont ainsi 75% à s’inquiéter de mauvaises notes en mathématiques contre 59% pour la moyenne des pays de l’OCDE.

Pire, ils « pensent qu’ils sont nuls même lorsqu’ils sont bons » puisqu’ils « lisent à peu près aussi bien que la plupart des Européens, mais considèrent qu’ils ont le même niveau de lecture que des enfants du tiers-monde », bien plus touchés que nous par l’illettrisme (p. 32). Quoi qu’il en soit, ils « sont terrifiés à l’idée de faire des erreurs » au point d’adopter « une stratégie consistant à prendre le moins de risques possible », préférant ne rien répondre plutôt que de se tromper, alors même que l’absence de réponse est comptabilisée comme une réponse erronée (p. 30 et La compétence en lecture des jeunes de 15 ans, Isabelle Robin et Thierry Rocher).

Peter Gumbel va même jusqu’à s’étonner du fait que « la France est le seul pays où le hors sujet (est) perçu comme un péché capital ». Il se réfère également au sondage Kairos Future 2008 indiquant que « les Français étaient les plus nombreux des Européens à affirmer qu’il était important de ne pas trop se faire remarquer »(p. 36). On rapprochera utilement ces observations de celle qui est faite dans l’enquête Entrepreneurship barometer  2011 d’Ernst et Young portant sur l’intégration de l’esprit d’entreprise dans la culture française : nous y figurons bons derniers du classement mondial (très loin derrière tous les autres) !

Laisser le droit à l’erreur dans l’apprentissage

Or, comme le montre Daniel Favre dans son ouvrage Cessons de démotiver les élèves (Ed. Dunod 2010), « c’est (seulement) lorsque l’élève se sent en sécurité qu’il peut prendre le risque d’apprendre ». D’après ses recherches, pour que l’élève puisse (re)prendre plaisir à apprendre (et donc être motivé), il doit évoluer d’un système de motivation de sécurisation vers un système de motivation d’innovation chaque fois qu’il est confronté à une situation problème ou un nouvel apprentissage, tout en bénéficiant d’une sécurité (émotionnelle) absolue dans les phases de transition entre ces deux systèmes.

Il se trouve que cette sécurisation est pour partie liée à la capacité de l’enseignant à « décontaminer l’erreur de la faute ». Autrement dit, l’auteur invite à redonner ses lettres de noblesse à l’erreur, en lui conférant la place quelle occupait avant le Moyen Âge dans la démarche expérimentale et scientifique, en instituant le droit à l’erreur comme source de connaissance et de progrès.

Ainsi, « l’erreur n’est pas (ne devrait plus être) une faute, mais une information ». Elle permet de positionner l’apprenant sur le chemin de la maîtrise de la compétence visée, elle offre à l’enseignant une indication d’étape et désigne également la prochaine destination à atteindre par l’élève (étape d’apprentissage ou de progrès). Cette manière de concevoir les relations pédagogiques est facilement transposable à la vie professionnelle et au monde des adultes.

Droit à l’erreur et maîtrise des processus : une force du lean

Ici je ne peux m’empêcher de penser aux corps d’élite de l’armée ou de la police par exemple pour lesquels l’erreur est la meilleure des sources d’apprentissage. Par les débriefings qui suivent les opérations (retours d’expérience ou feedbacks dans d’autres milieux) et l’installation des enseignements qui en sont tirés dans les nouvelles procédures opérationnelles, ils améliorent l’efficacité future de l’organisation.

Lors de ces échanges, ce ne sont pas le déni, « l’effacement de soi, le conformisme et l’obéissance aveugle »  qui sont attendus. Bien au contraire, sont privilégiées l’honnêteté intellectuelle, la critique constructive, l’acuité, la perspicacité, la sagacité ou en d’autres termes : un registre non dogmatique, conforme à la démarche expérimentale.

De la même manière, c’est de la capacité à tirer des leçons des erreurs commises, des problèmes soulevés (en cherchant leur racine) que les organisations qui pratiquent (vraiment) le lean tirent leur force. Les rebuts (la non-qualité) sont alors autant d’indicateurs bousculant le système (pour son plus grand bien) et offrant des opportunités de progrès puisqu’ils soulèvent des questions inédites ou indiquent des problèmes non résolus jusque-là. Au travers de la pratique de chantiers d’amélioration continue, les kaizen, ces organisations parviennent jour après jour à une plus grande maîtrise de leurs processus, dans la durée.

Kaizen, créativité et innovation

Au-delà, d’une maîtrise accrue des processus, la prise en compte de l’erreur ou du problème au travers du kaizen est également une manière de libérer la créativité. Le kaizen (littéralement kai=changement, zen=bon) peut se comprendre comme l’analyse (à plusieurs, donc collective) de l’existant dans l’optique d’une amélioration. Ceci passe par la prise en compte des réalités dans leur complexité (donc également des erreurs et problèmes existants), des pratiques et processus à l’oeuvre dans le système.

Selon Matthew May (dans son ouvrage The elegant solution, Ed. Free Press 2007), la capacité de Toyota à générer de l’innovation sur le long terme provient de cette pratique quotidienne du kaizen et non pas d’hypothétiques idées géniales qui révolutionneraient fondamentalement les techniques ou modes de production…

Le kaizen, en organisant la réflexion quotidienne et en favorisant le droit au tâtonnement (même si la solution retenue ne l’est qu’après en avoir vérifié la solidité), redonne toute sa place à la créativité et à l’inventivité. Basé sur le principe selon lequel les personnes au plus proche du problème, celles qui l’affrontent sur le terrain, sont le plus à même de le résoudre, le kaizen, par sa discipline, n’est qu’un moyen de débloquer la créativité que recèle intrinsèquement l’organisation, dans sa dimension sociale (la force est dans le groupe). Il maximise l’intelligence collective en pariant sur la complémentarité des individus d’un groupe donné (ce qui est tout à fait cohérent avec la théorie des intelligences multiples).

Cette pratique requiert une forte implication de l’encadrement, un certain état d’esprit (d’ouverture notamment), et quelques autres choses (cf. Pour un management libérateur et Education, lean et valeurs). Elle demande aussi une mobilisation durable des équipes (d’où l’intérêt d’une connaissance approfondie des ressorts de la motivation – cf par exemple La vérité sur ce qui nous motive et Cessons de démotiver les élèves) et la foi de la part de l’encadrement en l’éducabilité de tous – postulat qui n’est pas admis en France alors que Toyota investit des sommes colossales dans la formation des ses personnels, tous les catégories de personnel, à travers le monde entier…

Innover et devenir

Chez Toyota la capacité d’innovation à long terme de l’organisation se mesure au travers de son aptitude à affronter les réalités, au plus proche des hommes et du terrain, en impliquant tous ses acteurs jour après jour dans une démarche de réflexion et d’analyse, sans éluder les problèmes ou se réfugier dans le déni, mais en allant au contraire au fond des choses. Qu’est-ce qui empêche de penser qu’il ne pourrait pas en être de même pour d’autres organisations, voire même à l’échelle de notre société ?

Chez Toyota, l’effort de formation déployé en direction de ses membres est immense (en termes d’importance stratégique pratiquement plus qu’en termes financiers) et continu (pas de remise en cause conjoncturelle), mais reste productif (pour diverses raisons) c’est-à-dire est payé de retour. Le mode de management, la vision (à long terme), la stratégie des petits pas (comme pour le randonneur), la place donnée à l’autonomie et aux hommes sont très différents de ce qui s’observe dans notre institution.

Pourquoi n’en serait-il pas de même pour l’école à l’échelle d’un petit pays comme la France (si on se place au niveau de la planète) alors que cette entreprise multinationale est globalement très efficace à travers le monde, dans des lieux distincts, des contextes socio-économiques et culturels très divers ? Pourquoi les Finlandais font-ils mieux avec leur système scolaire que nous, qui plus est à coût moindre ? La clé ne serait-elle pas dans une culture dépassant les cadres étriqués d’une société donnée ? Toyota et la Finlande sont deux modèles qui font fonctionner les mêmes ressorts dans des registres et milieux dissemblables : sont-ils impossibles à adapter chez nous à l’école ?

Il est vrai que nous baignons dans une culture encore massivement polluée par l’idée que l’erreur est une faute, que l’innovation est un risque, que les pionniers et l’esprit d’entreprise sont dangereux pour la société, même si cette société se trouve dans l’impasse. Ce constat est-il insurmontable ?

Ne sommes-nous pas dans une impasse telle qu’elle justifierait une remise en question en profondeur et un véritable changement de paradigme culturel ? Notre école est de moins en moins efficace et les personnels de l’éducation nationale sont plus en souffrance que jamais (si on veut bien se regarder dans la glace), sans même parler des impasses économiques ou sociales. Qu’attendons-nous pour réfléchir en profondeur, nous remettre en question en cherchant la racine de nos problèmes, apprendre de nos erreurs passées, comme l’ont fait les Finlandais pour leur école il y a plusieurs dizaines d’années ?

Tous les pores de la société française actuelle transpirent d’angoisse face aux changements qui se produisent et qui ne manqueront pas de s’imposer à nous ou de s’accentuer à mesure que le refus de chercher des solutions durables (au sens écologique le plus large du terme) perdurera. Quand donc choisirons-nous de prendre notre destin en main plutôt que de le subir ?

Il en va de l’avenir même de notre démocratie.

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Autorité, respect, loyauté

Posted on 12/02/2012 by Benoît GRUNEWALD

La question de l’autorité me taraude de longue date, et je l’ai interrogée dans des situations très variées : comme élève, adolescent, enseignant, officier, directeur d’association, chef d’établissement et comme parent… Qu’on soit président, policier ou contremaître, la problématique de l’autorité est la même à peu de choses près. Le respect « dû à l’autorité » s’imposera naturellement à certains par le « grade » ou le statut, mais ce respect découlera également pour beaucoup de personnes de bien d’autres choses : influence positive, prestige, ascendant… Ceci est vrai plus encore en régime démocratique, de nos jours davantage qu’autrefois, et ce malgré une tendance lourde cherchant à restaurer des fonctionnements d’un autre âge basés sur une morale plus ou moins douteuse.

Pour engager la réflexion, je vous propose deux lectures introductives autour de la notion d’autorité : celle de Marc Perrier d’abord qui s’interroge sur la construction de l’autorité du chef d’établissement. Celle d’Eirick Prairat ensuite, qui élargit la réflexion au champ de l’éducation dans un article paru sur Le Portique et intitulé Autorité et respect en éducation. Je compléterai ces points de vue à ma manière en faisant également un détour par la notion de loyauté, largement liée aux deux premières questions et sans cesse invoquée dans notre milieu professionnel en particulier.

Autorité

Du premier article, je retiens les idées suivantes : le chef d’établissement a autorité (par le statut) sur ses personnels. Mais pour faire autorité, il lui faut en permanence travailler sur lui-même afin de :

  • s’assumer en tant qu’autorité et personne à part entière (ego)
  • être en permanence capable d’écoute et de dialogue dans le respect de l’autre (alter ego)
  • être présent dans le monde et au monde, sans fuir ses responsabilités, en « sécurisant » l’environnement de travail
  • développer une autorité d’influence (positive et constructive).

Autorité et respect

Dans le second article, Eirick Prairat éclaire le débat de la crise de l’éducation en revenant sur ce qui distingue l’autoritarisme de l’autorité éducative, et en faisant le lien entre autorité et respect. Même si sa démonstration intéresse d’abord les enseignants (dans leur rôle d’adultes, éduquant de jeunes élèves et futurs citoyens), j’ai envie d’en transposer les principes évoqués à la relation qui peut exister entre adultes. On y retrouve en effet d’importants enjeux également à l’oeuvre dans les relations d’autorité entre adultes, à savoir l’asymétrie des rapports,  les volontés d’émancipation/aliénation, les nécessités d’autolimitation et de souci de l’autre visant ou non, in fine, à faire advenir un alter ego, ou comme j’aime à le répéter, à rendre l’autre encore plus autonome (lire confiance et autonomie ainsi que la vérité sur ce qui nous motive).

NB : je tiens néanmoins à préciser que dans les deux cas, je m’oppose à la vision réductrice des auteurs attachée au leader. Ce dernier est en effet apparenté à un expert aliénant ceux qui le suivent et se servant d’eux dans le seul but de renforcer ou maintenir son rôle. Je renvoie pour cela à mon article : leadership, management et pédagogie.

Respect en éducation

Pour reprendre ou prolonger des idées développées par Eirick Prairat, le respect de la part des élèves est d’autant plus grand pour l’adulte éducateur (personnel de direction compris) qu’il est capable de

  • leur venir en aide
  • de les écouter et de les comprendre (ce qui ne signifie pas renoncer à ses exigences ou permettre n’importe quoi sans sanctionner)
  • de les apprécier à leur juste valeur en leur disant, sans humiliation, ce qu’il pense de leur travail ou de leur attitude (cf. principes de base du livre Le manager minute - de la nécessité de faire des retours pour permettre à l’autre de se corriger…)
  • de les évaluer sans les sanctionner injustement (zéro vengeance) ou au travers de moyens détournés (par obstruction, manipulation ou autre)
  • de répondre aux questions des élèves sans les dénigrer ou les humilier (et non pas se réfugier dans le silence, le déni ou le dédain)
  • de reconnaître ses limites (le professeur ne sait pas forcément tout, et ce n’est pas une faute ou une faille) ou erreurs (il est allé trop loin, ou pas assez).

Pour moi, une relation saine est franche est possible entre adultes et jeunes à condition que les menaces soient minimisées (ce n’est pas facile, mais nécessaire : il faut exclure le langage chacal tel que le définit Marshall Rosenberg en Communication non violente). Dans ce type de relations, l’adulte explique simplement les règles du jeu et réaffirme régulièrement les limites en faisant preuve de fermeté, sans jamais céder (maintenir des parapets solides comme dirait Aldo Naouri) mais sans humilier.

Respect dans les relations bilatérales

L’expérience m’a également rendu attentif aux points suivants.

Le respect est contagieux : plus solidement il est ancré auprès de quelques-uns (même s’ils sont peu nombreux au départ) dans un groupe (d’adultes aussi bien que d’élèves), plus il a de chances de finir par s’imposer à ceux chez qui il fait encore défaut ou qui refusent de le pratiquer. Si la patience s’ajoute au respect, le temps finit par faire son oeuvre et gagner la conviction d’une grande partie des plus réticents (pas tous bien sûr). La difficulté en classe ou ailleurs tient au fait que les pressions excessives nous font perdre patience et donc nous empêchent d’être plus pertinents. D’où l’intérêt de soulager au maximum ces pressions, par des pauses méthodologiques, ou un travail d’amélioration continue du cadre et des conditions de travail, de simplification administrative ou de facilitation des questions de logistique (c’est si simple et si souvent négligé).

Le respect est une question de regard et de confiance. Sachant que les dérapages (manques de respect entre élèves et enseignants dans certains cas, dérapages ou agressions entre adultes dans beaucoup d’autres cas) peuvent se fonder sur des impressions erronées (de part et d’autre), il convient de prêter attention aux filtres qui nous empêchent de voir, d’être attentif à la carte du monde de l’autre, exercice difficile j’en conviens.

Parmi ces filtres, la peur (avoir le sentiment d’être pris au piège ; se retrouver en situation de danger) peut nous dicter des comportements inadéquats qui peuvent se traduire par des manques de respect là où au départ il n’y a que réflexe maladroit de défense ou de survie. Ce qui renvoie à la nécessité pour le partenaire qui a le plus d’ascendant et de maîtrise de soi de veiller à mettre l’autre en confiance ou de repérer ses signaux d’alerte afin d’éviter une explosion.

Le respect est une valeur symétrique : une personne respectée vous respectera à son tour (et inversement). Autrement dit, si vous ne jouez pas de l’asymétrie (rapport de force) qui peut exister dans une situation donnée, celui qui se retrouve en situation de faiblesse vous en sera reconnaissant. Comme cela a déjà été évoqué, l’autorité a également le pouvoir de faire grandir ou régresser, de libérer ou d’aliéner, d’émanciper ou de manipuler. Exemple simple : dans une situation délicate où vous pourriez user (voire abuser) de votre autorité ou pouvoir, ne pas le faire rendra l’autre reconnaissant (à moins d’un gros défaut d’éducation, ce qui existe aussi). En montrant du respect à la personne alors qu’elle est en situation de faiblesse, il est probable qu’elle vous respectera en retour davantage.

Loyauté, respect et autorité

Je voudrais conclure ce tour d’horizon en abordant ici les similitudes ou liens qui existent entre loyauté, respect et autorités. Ainsi, la loyauté me semble elle aussi soumise à la règle de l’asymétrie originelle qui devient nécessaire réciprocité en définitive.

Par ailleurs, de la même manière que l’autorité ne s’entend sans respect, la loyauté ne se conçoit pas sans respect. Enfin, il me semble que la loyauté se nourrit de l’autorité, de cette autorité qui n’aliène pas, mais élève et émancipe.

De quoi laisser songeur…

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Une maladie bien française

Posted on 04/02/2012 by Benoît GRUNEWALD

En cette période de conseils de classe, il arrive que le chef d’établissement (un tant soit peu progressiste) soit contraint de s’interposer avec force tantôt pour défendre des encouragements ou félicitations, tantôt pour tempérer les ardeurs de certains enseignants au verbe haut voulant infliger à un élève des avertissements injustifiés.

Oui, la France est championne du monde en matière de dénigrement et de destruction de l’élève. Comme l’a redit dit Serge Hefez le 18 janvier dans l’émission Service Public de France Inter consacrée au Drame des devoirs, « les élèves sont soumis en permanence à des injonctions négatives. Les élèves français sont ceux qui ont le moins confiance en eux-mêmes par rapport à leur réussite scolaire (…), ceux qui répondent le moins en classe tellement ils ont peur de se tromper ».

Peter Gumbel écrit de son côté : « la France est le seul pays au monde à décourager ses enfants au nom de ce qu’ils ne sont pas plutôt qu’à les encourager en vertu de ce qu’ils sont. Cette culture peut être résumée en trois mots : « T’es nul ! ». Une phrase qui résonne comme un leitmotiv en France. Autrefois, on l’entendait beaucoup dans d’autres pays européens, mais en Angleterre, en Allemagne et surtout dans les pays nordiques, la vieille approche éducative basée sur l’humiliation a depuis longtemps été remplacée par une vision plus positive et généreuse qui cherche à encourager plutôt qu’à rabaisser. » Son livre  « On achève bien les écoliers » édité chez Grasset est éloquent.

J’étais encore professeur des écoles en maternelle quand je me conditionnais pour encourager les élèves dans leur prise de risque liée aux apprentissages. Je m’efforçais de placer dans chacune de mes phrases des « bravo », « bien » ou « pas grave » en cas d’erreur. Pas facile parce que pas naturel dans notre culture, mais vital pour la réussite future de l’élève sachant l’importance de cet aspect des choses dans la construction d’une estime de soi à l’épreuve des agressions de la vie sociale. Pas facile parce qu’encourager, féliciter, gratifier n’est pas donné à un français. Rien que remercier n’est pas naturel chez nous, même quand c’est mérité pour la personne qui nous rend service ou nous dépanne (je pense ici surtout à la vie professionnelle) : bien sûr ce n’est pas une nécessité, mais n’est-ce pas une manière de dire oui à la vie et à ce qu’elle offre. Cette attitude « positive » est étouffée par nos soucis quotidiens, notre morosité voire notre cynisme, allant alors jusqu’à nécessiter un effort intense pour être mise en oeuvre malgré tout. Je me souviens également très bien du glissement que j’ai connu lors de mes remplacements en élémentaire (du CP au CM2) où plus le niveau de classe augmentait, plus ceux qui pratiquent la gratification orale passent pour des OVNI… Entre-temps, j’ai appris à connaître le secondaire, et ce sentiment va grandissant avec le niveau d’études (voir sur les Prépas, l’excellence au prix fort qui explique comment les professeurs pratiquent une forme de « torture bienveillante », deux articles très intéressants du Monde).

Évaluer sans cesse (lire L’obsession évaluative), pinailler, trouver la faille, le défaut, le pou dans la tête du voisin est dans notre nature de Frogs arrogants. Pire : humilier, dénigrer, critiquer vertement ou à outrance, parfois sans retenue, voilà un sport national très en vogue. Il n’y a qu’à lire les commentaires de lecteurs sur les sites Internet, que ce soit dans la Presse écrite ou ailleurs : il y a des mitrailleurs et des artilleurs du clavier en pagaille qui veillent au grain. Tout ceci confine à la bêtise et à la méchanceté, mais c’est dans notre patrimoine génétique national.

Ça commence par les exercices scolaires de rhétorique, ça finit par le réflexe de stigmatisation du moindre manquement (visible chez les autres bien sûr), répété sous toutes formes et à l’envie (c’est plus drôle quand on y revient fréquemment et ça nous conforte dans l’idée qu’on est soi-même bien meilleur que les autres). Et les premiers à se plaindre d’être victimes d’un supérieur (inspecteur, principal ou proviseur) qui pratique le rabaissement ou la dévalorisation utilisent parfois eux-mêmes ces pratiques à l’encontre de leurs élèves. La boucle est bouclée.

Ce qui est valable pour les enfants l’est pour les adultes. Et ce qui vaut pour l’école vaut pour le reste de la société, dont l’entreprise. Dans l’enquête ci-contre, la culture française passe pour la plus rédhibitoire en matière de création d’entreprise. L’esprit d’entreprise, j’en ai fait l’expérience, n’est pas non plus le bienvenu dans les écoles. Les « innovateurs » sont surveillés comme le lait sur le feu (en tout cas bien plus que ceux qui ne font rien d’original), comme si l’Institution craignait d’être dépassée par un succès trop grand (lire « Quand l’école innove » de Julie Chopin et Aurélie Sobocinski). L’éducation à la créativité est progressivement abandonnée à partir du CP et tant pis si on réchauffe à la place les classiques en les assaisonnant de nostalgie : c’est plus confortable et plus sûr. La démarche expérimentale, si riche et porteuse de sens, n’est développée qu’un temps (essentiellement au primaire ou sporadiquement plus tard) et par quelques-uns (comme par les tenants de « la main à la pâte »). Le droit à l’erreur n’existe pas, dans le pire des cas, les plus vicieux attendent les uns et les autres au tournant…

A l’inverse, dans ma philosophie de vie au travail, ou autrement dit en lean (le vrai, pas celui de façade), le but est de travailler sans stress en apprenant ensemble à maîtriser les processus (processus d’apprentissage ou même administratifs concernant les flux de savoirs ou d’information, processus industriels et flux de matière première par exemple – les principes sont les mêmes n’en déplaise aux idéologues de tout poil allergiques au vocabulaire d’entreprise par étroitesse d’esprit), en apprenant ensemble, en coopérant autour de projets, en cherchant à résoudre les problèmes et difficultés à leur racine (et pas en se contentant d’appliquer des rustines).

Dans l’univers de travail que j’ai pu développer pendant un temps malheureusement limité, tout était fait pour que l’ambiance de travail soit chaleureuse, basée sur des relations de confiance réciproque (ce qui ne signifie pas ingénuité). L’autorité était basée sur la compétence et non pas simplement le grade ou la fonction : à ce titre, le « retour en arrière » que nous vivons actuellement dans la fonction publique est symptomatique de la faiblesse du système – on n’a jamais autant caporalisé… L’autonomie des entités, groupes et personnes est accompagnée et développée (et non pas dévoyée en imposant dans le détail la marche à suivre comme c’est actuellement le cas dans les écoles), dans le but d’élargir le champ de compétences de chacun (ici on retrouve la foi en l’éducabilité du plus grand nombre) et la motivation au travail (cf. La vérité sur ce qui nous motive). On forme chacun à découvrir par soi-même et à assimiler de nouvelles compétences ; on ne se cantonne pas à faire assimiler des techniques, savoirs ou croyances toutes faites (aussi bien pour les adultes que pour les élèves). On privilégie la qualité à la quantité, y compris dans le temps de travail scolaire ou adulte (encore un retour en arrière rétrograde au possible au travers des débats sur le temps de travail à l’école ; par ailleurs, combien de collègues passent des heures au bureau sans y gagner en efficacité pour autant). On porte un regard bienveillant sur chacun, on fait preuve de congruence en montrant l’exemple, à partir d’en haut. On ne pratique pas la langue de bois ou le déni. Au lieu de tourner autour du pot, on met l’humain (adulte ou élève, avec leur réussite et épanouissement) au centre. On ne fait pas dans l’égalitarisme à la française (tous égaux et donc égalité de traitement pour tous – rien de tel pour être injuste), mais dans l’équité : on donne plus à ceux qui en ont besoin (en matière d’aide et de soutien pour ceux qui sont en difficulté, ou d’autonomie et de responsabilité pour ceux qui ont montré des aptitudes et de la volonté).

Toutes choses que j’ai pu observer en milieu industriel (chez des tenants du lean) et qui s’observent aussi dans les écoles de certains pays, notamment en Finlande – cf. « La Finlande, un modèle éducatif pour la France » de Paul Robert. Oui je sais, les esprits chagrins ne manqueront pas de crier au scandale   : « Comment ose-t-il chercher à transposer ce qui se passe dans le privé à l’école ?! » ou « le système finlandais est bien trop différent du nôtre ; plus d’élèves chez nous, et surtout tous ces immigrés qui nous compliquent la vie », ou encore « ce n’est pas transposable chez nous, ne serait-ce que parce que c’est un modèle libéral ».

La caravane passe, les chiens aboient.

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Changeons d’air

Posted on 03/01/2012 by Benoît GRUNEWALD

Je me suis dit qu’il serait bon, pour une fois, de céder ma place à une autre plume. Et pour cette fois, il s’agit un poème sans doute plus accessible que certains de mes articles. Merci à Florent (http://florent-durel.com/) de m’avoir envoyé ce texte dans le prolongement d’un travail qu’il effectue avec cet auteur en classe.

Vis maintenant !
 
Il meurt lentement
Celui qui ne voyage pas,
Celui qui ne lit pas,
Celui qui n’écoute pas de musique,
Celui qui ne sait pas trouver grâce à ses yeux.
Il meurt lentement
Celui qui détruit son amour-propre,
Celui qui ne se laisse jamais aider.
Il meurt lentement
Celui qui devient esclave de l’habitude
Refaisant tous les jours les mêmes chemins,
Celui qui ne change jamais de repère,
Ne se risque jamais à changer la couleur
De ses vêtements
Ou qui ne parle jamais à un inconnu.
Il meurt lentement
Celui qui évite la passion
Et son tourbillon d’émotions,
Celles qui redonnent la lumière dans les yeux
Et réparent les cœurs blessés.
Il meurt lentement
Celui qui ne change pas de cap
Lorsqu’il est malheureux
Au travail ou en amour,
Celui qui ne prend pas de risques
Pour réaliser ses rêves,
Celui qui, pas une seule fois dans sa vie,
N’a fui les conseils sensés.
Vis maintenant !
Risque-toi aujourd’hui !
Agis tout de suite !
Ne te laisse pas mourir lentement !
Ne te prive pas d’être heureux !
Agis tout de suite !
 
Pablo NERUDA
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L’aveu

Posted on 13/12/2011 by Benoît GRUNEWALD

Oui, je dois l’avouer : le manque de rigueur ou de professionnalisme me sont absolument insupportables.

Cela s’explique assez facilement : quand je suis entré dans la vie associative il y a 10 ans, j’ai assez vite compris que ce qui faisait défaut à la structure que j’étais censé diriger relevait du professionnalisme. La situation était telle qu’un mois et demi après mon arrivée, il n’y avait rien de mieux à faire que de déposer le bilan. Tout transpirait l’amateurisme à peine amélioré, l’approximation, le manque de clarté, la gestion à la petite semaine, le laisser-aller, etc. Ce fut une expérience assez traumatisante à vrai dire, bien que riche d’enseignements. Toujours est-il que pendant les quatre années suivantes, il a fallu lutter, transpirer sang et eau pour essayer de sauver ce qui pouvait l’être et au-delà tenter de réinscrire l’association dans une forme de pérennité. À la clé, il s’agissait de préserver des emplois.

Bref, pendant cette période, j’ai pratiqué plus de licenciements que d’embauches et tout l’enjeu du défi consistait à sortir de cette spirale infernale de «récession» pour renouer avec le cercle vertueux de la confiance avec les politiques (les investisseurs potentiels). Pour y parvenir, seule la voie de la «réforme» s’imposait, ou autrement dit, il fallait produire des changements majeurs qui en l’occurrence portaient essentiellement sur la professionnalisation de la structure et donc de ses acteurs.

Le problème, c’est qu’il fallait avancer vite pour sauver l’entreprise de la faillite (il y avait même urgence), mais pas trop vite pour permettre à l’échelon politique (le Conseil d’Administration de l’association – dont nous devions avoir l’assentiment) de suivre le mouvement ; il fallait donner à ce dernier suffisamment de gages pour qu’il accepte en échange de céder un maximum d’autonomie aux permanents dont j’étais, autonomie nécessaire pour être réactifs et compétitifs. En somme une forme de stress permanent, un jeu d’équilibriste en tout cas.

Autant dire que ça laisse des marques. Alors forcément, le manque de professionnalisme a pour moi plus que pour d’autres quelque chose d’insupportable. J’anticipe la chute, je flaire les faiblesses, je mesure en permanence notre niveau de compétitivité et j’attends beaucoup des autres (d’autant que je donne beaucoup et suis exigeant avec moi-même), habité par un sentiment d’urgence.

Curieusement, ce sentiment d’urgence reprend de la vigueur en moi au fil du temps depuis que je suis revenu au sérail (dans l’éducation nationale). Je suis habité par une certitude : le fossé qui sépare la société de l’école est tellement abyssal qu’il faut d’urgence le combler et remédier à nos faiblesses. Pour plusieurs raisons : parce que si nous n’y parvenons pas, nos résultats vont encore se détériorer (et nous n’avons pas touché le fond), la société va être encore plus insatisfaite, pressante et en demande de changement. Les politiques vont en réaction nous imposer toujours plus brutalement de nouveaux changements. Enfin ces changements seront d’autant moins négociés et « adaptés » au terrain que cet écart s’agrandit et que le sentiment d’inefficacité de l’école perçu « à l’extérieur » gagne en force.

Bref, la seule issue est dans l’innovation et l’obtention de résultats sur le terrain pour prendre de court la société civile et le politique.

Et pour y parvenir, foin des tiraillements, sus aux atermoiements, à l’essentiel, à bas les états d’âme, bas les masques, et pas de quartiers !

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L’exigence éthique est un combat

Posted on 24/11/2011 by Benoît GRUNEWALD

Dans une de mes conversations récentes, mon interlocuteur me confiait son incapacité à « se battre » (au travail) considérant que son quotidien était déjà suffisamment éreintant en soi pour ne pas avoir à « s’engager » dans un travail citoyen de fond au-delà des tâches routinières de base.

A l’inverse de ce point de vue, j’estime que la mission d’éducateur impose un engagement important et que c’est bien le « renoncement » relatif de certains qui explique en partie la faillite qui se lit dans les résultats de l’école française aux tests PISA.

Je m’explique. Je peux comprendre la fatigue et le découragement. Je les connais régulièrement, aussi bien que tous les autres. Pour autant, ils ne justifient pas la capitulation face au devoir d’exigence.

En effet, je considère que la cause de l’école est un combat pour l’exigence. L’exigence ne signifie pas servitude et ascèse méthodiques ; elle peut aussi s’imposer de manière subtile, en laissant du temps, du champ et le libre arbitre agir. Combat ne signifie pas forcément affrontement permanent ou empoignades systématiques ; la douceur déterminée et l’humour permettent également d’obtenir des résultats remarquables.

Le prix de l’exigence est cependant un engagement sans faille, avec des moments bien humains de faiblesse, et des périodes de régression. Dans cette perspective, nulle place pour la démission (sauf en cas de représailles massives et de d’anéantissement organisé). L’exigence s’apparente davantage à un marathon qu’à une guerre éclair. Elle s’inscrit dans le long terme. Elle s’appuie sur une volonté de ne jamais abandonner la lutte pour les valeurs qui la fondent et qui forment une éthique.

Et c’est bien là qu’on rejoint une question que j’ai évoqué à plusieurs reprises sur ce blog : l’enjeu des valeurs (cf. Education, lean et valeurs ou Une école d’exigence). Qu’on ne s’y trompe pas, pour peu que l’on soit habité d’une bonne éthique (dans le sens donné par Jean-Pierre Obin, dans celui d’Edgar Morin ou de celui que je défends), en investissant dans les relations avec les autres et en s’appuyant sur leur intelligence, les résultats finissent toujours pas tomber, même si ça peut mettre longtemps (sauf dans de très rares cas, face à la pire des engeances – cf. Pouvoir de nuisance et incompétence).

Bien sûr, comme dans tout combat, nous n’en maîtrisons jamais tous les paramètres et nous ne pouvons agir qu’humblement, en nous épaulant les uns les autres, et en faisant appel à la raison. Mais envisager nos missions sous un angle purement technocratique, technique, didactique ou disciplinaire est pure illusion, et se solde inévitablement par l’échec.

Oui, pour changer la donne, il faut se battre pied à pied sur tous les fronts, dans les petites et les grandes choses, même si c’est avec des niveaux d’implication différents, en se fixant des priorités et en hiérarchisant les tâches. Et cette lutte peut être souffrance (voir Miracle en Alabama).

Mais quel est le prix des fléchissements et de l’abdication : de fil en aiguille, la volonté flanche, de faiblesse en complaisance c’est l’iniquité et le totalitarisme qui deviennent possibles. Pour employer une image issue du monde scientifique, la déchéance peut survenir de manière tout à fait anodine et convenue : ainsi, la grenouille dont on chauffe l’eau progressivement se laisse cuire sans s’en rendre compte au lieu de réagir en s’échappant.

Le proverbe dit bien « qui vole un oeuf vole un boeuf » ; ailleurs il est écrit qu’à celui qui a été capable d’être fidèle dans de petites choses seront confiées de grandes choses. Ce qu’il faut retenir de cette sagesse commune, c’est que chaque combat a son importance : le quotidien est rempli de victoires ou de défaites potentielles aux dimensions supérieures pour ne pas dire universelles.

Renoncer à l’exigence et à l’éthique, c’est accepter de capituler plutôt que de s’impliquer dans des questions a priori sans importance à l’échelle d’une unité insignifiante (voir Gaspillages et coûts – une stratégie de petits pas). Abandonner cette bataille, c’est refuser d’assumer son rôle de citoyen engagé dans la marche du monde. L’Histoire est là pour nous rappeler combien de petites lâchetés ont maintenu ou amené des Nations entières à la tyrannie.

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Gaspillages et coûts

Posted on 18/11/2011 by Benoît GRUNEWALD

Lutte contre les gaspillages inutiles et compression des coûts n’ont rien à voir : ce sont des tactiques qui procèdent de logiques différentes.

En lean, on cherche à tuer les gaspillages inutiles, alors que dans la plupart des cas, dirigeants et financiers cherchent à tuer ou compresser les coûts (les cost-killers sont légion à l’inverse des tueurs de gaspillages…).

Or comprimer les coûts est toujours possible, mais cela revient à augmenter la pression (c’est de la physique – voyez comment fonctionne une pompe à vélo, bouchon fermé), souvent sur les hommes voire les machines. Le système est alors mis en tension et, pour utiliser une image, c’est comme quand Bourvil claque la portière droite de sa 2CV : c’est la gauche qui s’ouvre. En d’autres termes, compresser les coûts revient à déplacer le problème, même si on peut toujours fonctionner avec moins et donc faire croire au financier que c’est la bonne méthode pour « gagner ». Les gains de productivité sont possibles avec cette méthode, mais à quel prix (humain notamment, en termes de stress), pour combien de temps, et en quelle proportion voir l’illustration sur la valeur ci-dessous) ?

En tout cas, c’est beaucoup plus facile que de lutter contre les gaspillages puisqu’on procède par injonction (c’est vieux comme le monde, un coup de massue et hop, ça repart de plus belle)  alors qu’en focalisant sur les pertes inutiles, on agit sur la culture et les « routines » quotidiennes. Et qui dit culture dit soupir pour ceux qui sont pressés et primaires (ah non, pas encore une sortie à l’opéra…) dans leur mode de management.

C’est pourtant cette méthode qui est privilégiée en lean et je vais montrer pourquoi en dernière partie. Mais avant, revenons sur les conséquences des gaspillages et leur « poids » relatif très faible à l’unité.

Le prix des gaspillages.

Le désamiantage de la faculté de Jussieu en est une excellente illustration : l’opération ayant été mal préparée et sous-évaluée, son coût final sera dix fois supérieur aux estimations initiales (1850 millions au lieu de 183) pour un délai six fois plus élevé que prévu (19 ans au lieu de 3) ! L’analyse de la Cour des comptes montre que « la cause majeure de ces dérives tient à l’absence d’un pilote de l’opération disposant de tous les leviers nécessaires à l’exercice de sa responsabilité pour assurer la maîtrise des coûts comme des délais ».

De quoi parle-t-on ? De pilotage, de dérives (plus ou moins importantes) et de maîtrise des processus, encore une fois. Or les gaspillages sont des dérives non contrôlées : ils sont d’ailleurs inhérents à une culture d’absence de contrôle (voire même absence d’auto-contrôle) et de maîtrise des processus. Le pilotage est justement nécessaire pour garantir la maîtrise générale des processus et inculquer la culture qui fait défaut dans les organisations dilettantes.

Une stratégie de petits pas.

L’autre point important porte sur le fait que les gaspillages sont souvent constitués d’unités minimes. Je vous renvoie à la taxonomie des 7 gaspillages inutiles pour comprendre ce qu’un gaspillage peut représenter dans la vie courante de nos services : souvent quelques secondes ou minutes, mais qui, additionnées, représentent des heures tous les jours, des petits gestes qui ensemble peuvent provoquer une maladie ou un trouble musculo-squelettique, des petits déplacements inutiles qui au total représentent des kilomètres (quand on fait un diagramme spaghetti), etc…

Si l’on reprend un autre exemple, celui des économies d’énergie domestiques, on se rappellera qu’on s’intéresse à de très petites unités de gaspillage puisque les appareils domestiques consomment rarement une puissance énorme à l’échelle d’une journée et que par ailleurs le coût du kWh est somme toute « faible » : autour de 13 cts d’euros  (voir cet article pour des exemples concrets de consommation). Pourtant, rassemblés à l’échelle d’une région, d’un pays ou de la planète, on peu raisonnablement penser que ces kWh peuvent avoir une incidence significative (la fonte des glaces par exemple, pour faire un raccourci).

C’est pourquoi, éliminer les gaspillages inutiles s’apparente à effectuer de petits pas : c’est un vrai travail de fond, long et lent en apparence (ce qui ulcère le financier auquel on n’a pas expliqué le potentiel bien supérieur de cette stratégie à sa vision de dégraissage). C’est une vision très asiatique des choses, et rien d’étonnant à ce que ce soient des japonais qui l’aient mise en avant. Pourtant, les randonneurs savent bien que pour arriver au sommet, chaque pas compte ; et ce n’est pas en galopant qu’on y arrive, mais en étant régulier et zen (tiens donc).

Pourquoi est-il plus intéressant de s’attaquer aux gaspillages plutôt qu’aux coûts ?

Tout simplement parce que les marges de progrès sont statistiquement plus grandes sur les gaspillages – la non valeur – que sur la valeur ajoutée. Si l’on observe l’illustration ci-contre (cliquer ici ou sur l’image pour en avoir une version agrandie), on peut constater qu’en proportion, on obtiendra plus facilement des gains de productivité en agissant sur la non valeur, donc les gaspillages, plutôt que sur la valeur qui représente ce que l’organisation sait déjà faire. Pourquoi : parce que dans les organisations courantes, les gaspillages représentent statistiquement 80% des coûts totaux (en capital, en travail, en temps, en immobilisations, en place, etc…).

Vous trouverez dans l’exemple à télécharger ici de la vidange d’huile une illustration concrète de la notion de gaspillage traduite en termes de valeur et de non valeur. Même si cet exemple m’éloigne de l’Education Nationale, les gens du cru sauront facilement transposer dans leur réalité ses principes généraux : notre bureaucratie a un coût de fonctionnement énorme justement parce qu’elle ne raisonne pas en termes de valeur/non valeur aux yeux de l’usager… « Dégraisser le mammouth », pour reprendre une expression célèbre, revient à changer de culture et d’approche. En d’autres termes, le lean, permettrait de réaliser des « économies » au moins aussi substantielles que la suppression de milliers de poste…

Il me reste encore à dire qu’une approche par l’élimination des gaspillages représente un autre intérêt majeur : c’est qu’en procédant de la sorte, on élimine également du stress lié à la désorganisation, aux pertes de temps et d’énergie, etc… qui accompagnent souvent les gaspillages. Moins de gaspillages, c’est donc aussi moins de stress et plus de zen.

Toutes ces explications vous auront convaincu, j’espère, qu’il est bien plus profitable pour tout le monde d’avoir une stratégie fondée sur la lutte contre les gaspillages plutôt que la compression des coûts.

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Sisyphe ou l’art de ne jamais progresser

Posted on 28/10/2011 by Benoît GRUNEWALD

Depuis que j’ai l’âge de réfléchir, je considère que la plus terrible punition qui puisse m’être infligée consiste en la réalisation d’un travail inutile et vain. Les dieux de la mythologie grecque ne s’y sont pas trompés condamnant Sisyphe à cette peine. Les bourreaux modernes ne sont pas en reste, tirant jouissance de cette torture suprême : qui n’a jamais entendu parler d’élèves expiant leur crime en recopiant plusieurs fois un texte quelconque, à la virgule près…

Torture et travail vide de sens se rejoignent d’ailleurs sur ce point en étymologie, le verbe travailler étant dérivé du latin populaire tripaliare, ‘torturer’ et du latin tardif tripalium, ‘instrument de torture à trois pieux’. Plus encore, ils peuvent coïncider dans le quotidien.

C’est le cas quand des tâches sont accomplies dans la précipitation et la désorganisation, parce que l’urgence du moment s’oppose par son impérieuse nécessité à toute réflexion : « Non, pas le temps (pour réfléchir à une modalité qui évitera que la fois d’après, on répète les mêmes séquences de tâches inutiles avec pour résultat les mêmes stress, erreurs, déchets, etc…) ». Si on observe bien ces cas de figure, très fréquents puisque couramment répandus et observables au quotidien dans la plupart des établissements, on constate que le modus operandi est bien souvent fluctuant, instable, voire assujetti à des opérations superflues, incompatibles entre elles ou contradictoires. En tout état de cause, une bonne partie de l’énergie est dépensée en vain, soit parce que la séquence conduit à des erreurs ou du rebut, soit parce que l’énervement engendré est tel qu’il absorbe toutes les énergies positives, soit parce qu’on ne parvient pas au résultat escompté ou que la tâche effectuée est vaine, redondante, stérile…

C’est pire encore quand le travail perd de son sens (on réalise une séquence contre tout bon sens, en connaissance de cause ou non) et qu’on ne prend pas le temps ou la peine d’y réfléchir. Cela arrive soit parce que « les ordres viennent d’en haut », soit parce qu’on n’a pas de temps « à perdre ». Or perte de sens et absence de réflexion vont souvent de pair, puisqu’à l’inverse, quand on prend le temps de réfléchir à ce qu’on fait, surtout quand on anticipe la séquence de travail et qu’on l’organise en amont, on redonne de fait sens à son action.

Outre l’anticipation, il est un autre moyen de donner sens à ce qu’on fait. C’est le cas à chaque fois qu’on revient sur la séquence de travail qui s’est déroulée préalablement : c’est ce qu’on appelle le retour d’expérience. Mieux encore, on peut profiter de ces retours d’expérience pour documenter les séquences de travail (celles du même type qui ne manqueront pas de se présenter un nouvelle fois à l’avenir) en posant par écrit la « meilleure » manière de procéder du moment : on parle alors en lean de normalisation ou standardisation du travail (n’en déplaise à ceux que ces termes hérissent, ceci ne signifie pas la négation de l’individu ou la mort de toute forme de créativité, au contraire).

La standardisation du mode opératoire ne signifie pas pour autant que la « séquence type » se répètera à l’infini de la même manière. Au contraire, cette séquence « standard » est appelée à évoluer au gré des suggestions d’amélioration continue et des retours d’expérience ; elle peut même changer du jour au lendemain (toujours en supposant que le système autorisant les suggestions est installé, ou au moins qu’il n’est pas fait obstacle à l’initiative des agents – c’est vrai que ce n’est pas gagné dans l’Education Nationale).

Faire l’effort de documentation de chaque séquence de travail procure deux types de bénéfices :

  • d’abord, il oblige à clarifier l’ensemble de la séquence en la découpant en une suite élémentaire de tâches simples et accessibles à tout un chacun. Ce travail de conceptualisation l’épure souvent encore d’une partie non entrevue au départ de ce qui peut être inutile et quoiqu’il en soit exerce l’esprit de ceux qui produisent la documentation.

Concevoir une documentation lisible et à la portée du premier venu (dans l’absolu, ça peut être un néophyte) demande un effort important les premières fois mais produit d’énormes bénéfices à chaque réitération de la séquence et à chaque nouvelle conception de documentation (on capitalise). Attention, cette documentation est d’autant plus lisible qu’elle est simple, concise et visuelle…

Par ailleurs la documentation n’a d’intérêt que si elle sert, donc si les séquences de travail s’appuient sur elle : il faut par conséquent que le travail soit organisé de manière à ce que les agents se servent de la documentation, en l’ayant à portée de main. C’est facile à imaginer en milieu industriel formé au lean, mais c’est possible en milieu tertiaire également : toutes les secrétaires que j’ai formées, de même que mon successeur (sur mon précédent poste) utilisent la documentation relative à leur tâches, sur leur poste de travail, et peuvent compléter ou faire évoluer le standard.

  • ensuite, ce travail de documentation ouvre la voie au progrès tout en empêchant les modes opératoires instables ou régressifs. Le progrès n’est en effet possible que s’il s’installe dans les modes opératoires, donc dans la documentation. A chaque progrès, un changement de documentation. La documentation fait l’effet d’une cale placée sous la roue du progrès. Il empêche de faire moins bien qu’en l’absence de documentation, et il évite les errements, pertes de temps, erreurs, etc… Par ailleurs, il permet de capitaliser le savoir accumulé sur un poste donné par les utilisateurs successifs. Bien sûr, un être malveillant pourrait s’accaparer tout le bénéfice de ce savoir, mais plus prosaïquement, la documentation permet d’élever le niveau du savoir collectif accumulé dans l’organisation. C’est ce que montre l’article « Pourquoi installer des normes« .

Tout ceci concourt à la maîtrise progressive des processus.

C’est là tout l’inverse de ce qui se produit pour Sisyphe. Son rocher finit invariablement par retomber au bas de la colline parce qu’il n’est pas « calé ». S’il le remontait avec une cale placée dessous, le bloc de pierre ne retomberait jamais plus bas et Sisyphe achèverait définitivement sa tâche.

Cette cale est représentée dans mon propos par la documentation issue de la normalisation du travail : c’est le standard (cf.également ci-contre la roue de Deming ou modèle PDCA pour ceux qui ne connaîtraient pas).

A l’inverse, ne pas faire cet effort de normalisation revient à renoncer au progrès, en digne héritier de Sisyphe.

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Entre opinions, paroles et actes…

Posted on 17/09/2011 by Benoît GRUNEWALD

… Marc Ferro dit qu’il a souvent pu observer des écarts majeurs. Il est doublement bien placé pour exprimer un tel jugement, d’abord en tant qu’historien émérite, ensuite comme résistant (placé auprès de l’état major du maquis lors des opérations du Vercors en 1944) ayant appréhendé dans sa chair les conséquences de ce paradoxe.

C’est malheureusement une réalité couramment répandue : combien de personnes ont des opinions qui ne se traduisent pas dans leur propos, ou inversement un discours qui ne reflète pas leur point de vue. Et combien de personnes promettent des choses qu’elles ne tiennent pas, ou agissent à l’encontre de ce qu’elles ont annoncé, que ce soit par choix ou par calcul.

Faire ce qu’on dit, tenir des propos conformes à ce qu’on pense et qu’on porte au plus profond de soi est toutefois à la portée de tout le monde. C’est juste une question de choix personnel qui a trait à l’honneur, la cohérence et l’intégrité.

Bien sûr, dans la vraie vie, sous la pression des multiples contraintes auxquelles nous sommes soumis, il est souvent beaucoup plus simple de renoncer à ces valeurs, avec plus ou moins de conviction. Le cas échéant, cette façon de procéder constitue alors une forme d’opportunisme, un choix de court terme, un avilissement ou du moins un asservissement passager aux contingences du moment.

Cette manière de fonctionner n’est pourtant pas sans conséquences, pour soi-même et pour les autres. Pour soi-même parce qu’à force, on peut y perdre son « âme », ne plus s’y retrouver, voire être acculé à ses propres contradictions. Pour les autres quand les décisions prises engagent leur destin. Pour comprendre de quoi je parle, il suffit de se référer à l’histoire humaine récente ou lointaine et aux choix des « acteurs » de ce monde.

Il est pourtant une voie beaucoup plus honorable et enrichissante, qui consiste à tracer sa route en cherchant à s’adapter aux contraintes sans renoncer à ses valeurs, ce qui est plus valorisant que de se soumettre sans condition aux contingences passagères. Rigueur, honneur, discipline étaient les devises qu’on nous enseignait en école d’officier et que j’ai fait miennes. Bien sûr cette route est un chemin étroit et sinueux, bordé de bien plus d’embuches que la route des compromis fallacieux et erratiques de courte vue. Mais comme le dit Daniel Pink dans son livre (La vérité sur ce qui nous motive), ceux qui veulent aller loin s’attachent à surmonter les difficultés du moment sans perdre de vue leur objectif lointain. Ils font preuve de cran, c’est-à-dire d’une « persévérance et d’une passion pour les objectifs à long terme ». Cette recherche de « maîtrise (qui est alors souffrance) exige des efforts sur une période prolongée (…) ; elle est appelée par le sociologue Daniel Chambliss la trivialité de l’excellence. »

C’est bien à cette discipline que nous invite le lean : choisir la voie de l’excellence en ayant une vision de long terme et en ne cédant pas aux petites lâchetés du quotidien ; faire ce qui est dit, dire ce qu’on pense, ne laisser s’installer aucun désaccord latent (voir Le lean, c’est quoi, Une école d’exigence et Education, lean et valeurs). Rien d’étonnant si cette école de pensée s’est d’abord développée au Japon…

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